Führungskräftefeedback: wie Teams ihre Führungskraft einschätzen

Was Führungskräftefeedback ist – und was es von 180°-, 360°-Feedback und Mitarbeiterbefragung unterscheidet

Führungskräftefeedback dreht die übliche Blickrichtung um: Nicht die Führungskraft beurteilt ihr Team, sondern das Team gibt der Führungskraft Rückmeldung. Gefragt wird, was die Mitarbeitenden im Alltag erleben, von klaren Prioritäten bis zum Umgang mit Entscheidungen. Vorgesetzte sehen Ergebnisse und Auftritte; das Team sieht den Montagmorgen, die Übergaben und den Ton unter Zeitdruck.

Mit Selbsteinschätzung ist ein Führungskräftefeedback streng genommen ein 180°-Feedback, mit dem Team als zweiter Perspektive. Welches Format wann passt, zeigt der Artikel 180, 270 oder 360 Grad. Mit der Mitarbeiterbefragung teilt das Führungskräftefeedback die Anonymität, nicht den Zweck: Die Befragung misst die Organisation, das Feedback richtet sich an eine Person.

Wofür es taugt: Entwicklung, nicht Beurteilung

Ein Führungskräftefeedback beantwortet eine Frage gut: Wie kommt meine Führung bei den Menschen an, die ich führe? Als Grundlage für Gehalt oder Beförderung taugt es schlecht. Jawahar und Williams (1997) fanden in einer Meta-Analyse über 22 Studien, dass Leistungsbeurteilungen für administrative Zwecke im Mittel um ein Drittel einer Standardabweichung milder ausfielen als solche für Entwicklung oder Forschung. Übertragen auf das Führungskräftefeedback liegt der Schluss nahe: Sobald das Team annimmt, dass seine Antworten über die Karriere der Führungskraft mitentscheiden, misst die Befragung auch Rücksicht, nicht nur Führung. Dasselbe gilt für jedes 360°-Feedback.

• Gut geeignet: als Standortbestimmung in einem Entwicklungsprogramm oder nach den ersten sechs Monaten in einer Führungsrolle und als Grundlage für ein Teamgespräch oder ein Coaching.
• Mit Vorsicht: bei einem akuten Konflikt im Team oder kurz nach einem Führungswechsel, wenn das Team noch wenig beobachten konnte.
• Ungeeignet: als Leistungsbeurteilung, als Kriterium für Gehalt oder Beförderung und als Beweismittel in einem Konflikt.
• Voraussetzung: Der Zugriff steht vorher fest; in Entwicklungsprogrammen sollte HR Fortschritt und Rücklauf sehen, keine Einzelergebnisse – siehe Kann HR die Ergebnisse sehen?

Anonymität in kleinen Teams

Im Führungskräftefeedback stammen alle Antworten aus dem eigenen Team, und die Führungskraft kennt jede dieser Personen. Bei acht Antwortenden schützt ein Durchschnitt die einzelne Stimme; bei zwei oder drei ist sie formal geschützt, gefühlt kaum. Wer erkennbar ist, kreuzt anders an: In einem Feldexperiment mit 38 Führungskräften bewerteten Mitarbeitende, die sich zu erkennen geben mussten, ihre Führungskraft signifikant besser als anonym Antwortende (Antonioni, 1994).

• Eine Mindestzahl je Gruppe: Werte erscheinen erst, wenn genug Rückmeldungen vorliegen; darunter fließen sie in eine Sammelgruppe ein oder bleiben unsichtbar.
• Keine Untergruppen: Eine Auswertung nach Standort oder Betriebszugehörigkeit macht aus acht Antworten schnell drei erkennbare Grüppchen.
• Regeln für Freitext: Muster statt Vorfälle, keine Namen, Daten oder Projektbezeichnungen; der Schreibstil bleibt trotzdem erkennbar.
• Sehr kleine Teams: Bei zwei oder drei Mitarbeitenden nehmen Sie Peers und Vorgesetzte hinzu und werten das Team nur gemeinsam mit ihnen aus oder wählen bewusst ein offenes Gespräch. Richtwerte je Gruppe nennt Wie viele Feedbackgebende braucht ein 360°-Feedback?

Welche Fragen ein Führungskräftefeedback stellt

Gute Fragen im Führungskräftefeedback zielen auf Verhalten, das im Team sichtbar ist: eine Sache pro Frage, mit der Option „Nicht beurteilbar“. Fragen nach Persönlichkeit, Motiven oder der Arbeit mit der Geschäftsführung gehören nicht hinein, denn Spekulation sieht im Bericht aus wie Beobachtung. Die folgenden Formulierungen sind illustrativ und für diesen Artikel geschrieben, nicht aus dem Fragebogen von LEADBeyond 360°.

• Orientierung: „Ich weiß, welche zwei, drei Ergebnisse für unser Team in den nächsten Wochen Vorrang haben.“
• Rückmeldung: „Nach einer abgeschlossenen Aufgabe bekomme ich zeitnah eine konkrete Rückmeldung zu meiner Arbeit.“
• Entscheidungen: „Wenn eine Entscheidung meine Arbeit betrifft, kenne ich die Begründung.“
• Entwicklung: „In den letzten sechs Monaten habe ich mit meiner Führungskraft über meine nächsten Entwicklungsschritte gesprochen.“
• Verlässlichkeit: „Was meine Führungskraft dem Team zusagt, wird eingehalten.“

Dazu kommen zwei, drei offene Fragen, etwa: „Welche Veränderung würde Ihre Zusammenarbeit mit Ihrer Führungskraft am stärksten verbessern?“ Offene Antworten erklären die Zahlen, verraten aber am ehesten, wer schreibt. Den Aufbau eines vollständigen Fragebogens zeigt der Artikel zum 360-Grad-Feedback-Fragebogen.

Der Ablauf in fünf Schritten

1. Zweck und Zugriff klären: schriftlich und vor der ersten Einladung festhalten, wozu das Feedback dient und wer den Bericht sieht. Gibt es einen Betriebsrat, gehört er jetzt an den Tisch.
2. Fragebogen: wenige beobachtbare Verhaltensfragen plus offene Fragen, beantwortbar in etwa einer Viertelstunde.
3. Durchführung: Die Einladung nennt Zweck, Frist und Anonymitätsregeln; die Führungskraft kündigt die Befragung selbst an, fragt aber nicht nach, wer schon geantwortet hat.
4. Auswertung: Gruppenwerte erst ab der Mindestzahl, Freitext wörtlich und ohne Zuordnung. Ein Coach, eine Beraterin oder ein Berater hilft, Ausreißer von Mustern zu trennen.
5. Gespräch und Maßnahmen: Die Führungskraft teilt die Ergebnisse mit dem Team, nennt ein, zwei Vorhaben und sagt, wann sie nachfragt.

Nach dem Feedback: was die Wirkung entscheidet

Ein Bericht allein verändert wenig: In 24 Längsschnittstudien war die Verbesserung nach Multi-Source-Feedback im Mittel klein (Smither, London und Reilly, 2005). Wahrscheinlicher ist sie laut den Autoren, wenn die Bewerteten Veränderungsbedarf sehen, Veränderung für machbar halten, sich Ziele setzen und handeln. Bei Kluger und DeNisi (1996) verschlechterte mehr als ein Drittel der Feedback-Interventionen sogar die Leistung, nach ihrer Theorie vor allem, wenn die Aufmerksamkeit von der Aufgabe zur eigenen Person wandert. Für das Teamgespräch heißt das: über Verhalten sprechen, nicht über den Wert der Führungskraft.

Eine Langzeitstudie speziell zum Upward Feedback zeigt, was danach zählt: Walker und Smither (1999) begleiteten 252 Führungskräfte über fünf jährliche Runden. Führungskräfte, die das Feedback mit ihren Mitarbeitenden besprachen, verbesserten sich stärker als die übrigen – und stärker in den Jahren, in denen sie das Vorjahresfeedback besprochen hatten.

• Erst danken, dann deuten: Die Führungskraft würdigt den Rücklauf und nennt die zwei, drei Muster, die sie mitnimmt.
• Nachfragen statt verteidigen: Die Frage „Woran würden Sie merken, dass sich hier etwas verbessert hat?“ hilft mehr als jede Erklärung.
• Keine Jagd auf Kommentare: Wer wissen will, wer was geschrieben hat, beendet die Offenheit für die nächste Runde.
• Rückblick vereinbaren: Ein kurzer Rückblick im Teammeeting nach einigen Wochen zeigt, ob das Vorhaben im Alltag ankommt.

Feedback an die eigene Führungskraft geben: Beispiele

Nicht jedes Feedback an die Führungskraft braucht eine Befragung; vieles lässt sich im Jour fixe oder nach einem Termin direkt ansprechen. Direktes Feedback ist nicht anonym und findet in einem Machtgefälle statt. Umso wichtiger ist die Haltung: Feedback als Dialog, nicht als Urteil. Vier Schritte helfen dabei.

1. Beobachtung: Was haben Sie konkret gesehen oder gehört, wann und wie oft – ohne Bewertung?
2. Wirkung: Was hat das bei Ihnen oder im Team ausgelöst?
3. Empfehlung: Was würde Ihnen helfen? Formulieren Sie einen Vorschlag, keine Forderung.
4. Dialog: Fragen Sie nach der Sicht Ihrer Führungskraft und vereinbaren Sie, was Sie gemeinsam ausprobieren.

Vom Führungskräftefeedback zum 360°-Feedback

Ein Führungskräftefeedback beantwortet einen Ausschnitt der Frage „Was erleben andere, wenn ich führe?“, und zwar aus einer Richtung. Peers und Vorgesetzte kommen hinzu, wenn sich Führung nicht im eigenen Team erschöpft: in Matrix- und Projektorganisationen, in Rollen mit viel Klientenarbeit oder wenn das Team für eine anonyme Auswertung zu klein ist. Die Entscheidungshilfe 180, 270 oder 360 Grad ordnet die Formate; unseren Ansatz zeigt der Überblick zu LEADBeyond 360°.