Strategieentwicklung: von Markt und Wettbewerb zu einem Plan, der rechnet

Was Strategieentwicklung ist – und was sie von Planung unterscheidet

Strategieentwicklung beantwortet für ein Unternehmen zwei Fragen: Wo tritt es an – mit welchen Angeboten, für welche Kunden, in welchen Regionen und Kanälen –, und wie gewinnt es dort gegen Wettbewerber? Lafley und Martin nennen diese Fragen „Where to Play“ und „How to Win“.

Planung schreibt fort, verteilt Budgets und terminiert Maßnahmen; sie setzt eine Richtung voraus. Mintzberg argumentierte 1994, Planer sollten Strategien nicht selbst entwerfen, wohl aber Daten liefern und beim strategischen Denken helfen. Ein Test für das eigene Strategiepapier, angelehnt an den Kern guter Strategie nach Rumelt: Benennt es die eigentliche Herausforderung, eine Leitlinie für den Umgang mit ihr und aufeinander abgestimmte Maßnahmen? Fehlt eines davon, ist es eher ein Plan oder eine Wunschliste.

Sechs Schritte von der Außensicht zum Plan

Wer eine Unternehmensstrategie entwickelt, kann die Arbeit in sechs Schritten ordnen – kein Patentrezept, sondern eine Reihenfolge, die verhindert, dass ein Führungsteam über Optionen streitet, bevor es Markt und Wettbewerb verstanden hat. Die ersten drei Schritte begründen, wo es sich anzutreten lohnt; die letzten drei machen daraus einen Plan, wie das Unternehmen gewinnt. Unsere Startseite nennt vier Schritte: Diagnose, Hypothesen, Umsetzung und Messung. Die sechs Schritte hier entfalten die ersten beiden im Detail; Umsetzung und Messung folgen dem Beschluss.

Schritte 1 bis 3: Außensicht, Wettbewerb, Marktgröße

Außensicht und Wettbewerb. Die Arbeit beginnt außerhalb des Unternehmens: Welche Entwicklungen verändern Nachfrage, Produkte und Kanäle – Region für Region, denn derselbe Trend wirkt nicht überall gleich schnell? Im Wettbewerb zeigt ein Benchmark, was andere tun, nicht, was Sie tun sollten. Nützlich wird er mit einer Positionierungskarte, die auf zwei kundenrelevanten Achsen zeigt, wo sich Wettbewerber drängen und wo Raum bleibt. Beides liefert Thesen, keine Antworten: Welcher Trend zählt, zeigt sich erst, wenn er in Schritt 3 in Mengen und Werte übersetzt ist.

Marktgröße. Hier wird aus Eindrücken eine Rechnung. Ein Marktmodell rechnet von oben nach unten: vom Gesamtmarkt über den adressierbaren Teil zum Zielsegment; daraus folgen der Marktwert als Menge mal Durchschnittspreis und zuletzt die eigene Position. Belastbar wird eine Zahl erst, wenn unabhängige Wege zu einem ähnlichen Ergebnis führen: Geschäftsberichte börsennotierter Wettbewerber, aus Umsätzen und Preisen abgeleitete Mengen, Einschätzungen von Fachleuten. Eine Bottom-up-Rechnung dient als Gegenprobe; große Abweichungen zeigen, welche Annahme zu prüfen ist.

Schritte 4 und 5: Wachstumshypothesen und Lücken

Wachstumshypothesen. Aus Außensicht und Marktmodell entstehen Hypothesen, die man prüfen kann. Zur Illustration: Ein Segment wächst, weil Kunden die Wartung lieber auslagern, statt sie selbst zu erledigen; ein anderes schrumpft, sobald ein Ersatzprodukt günstiger wird. Jede Hypothese nennt ihre Treiber und Barrieren und wird in Szenarien gerechnet, häufig über fünf Jahre. So wird aus einer Zielkurve eine Prognose mit offengelegten Annahmen, die sich später an der Wirklichkeit messen lässt. Was eine Hypothese nicht leistet: die Entscheidung, welche Wette das Unternehmen eingeht.

Lücken. Die Lückenanalyse stellt Anspruch und Ausgangslage nebeneinander und fragt: Was erwarten Kunden, was liefert das Unternehmen heute, wo gibt es unerfüllte Bedarfe und weiße Flecken, die niemand besetzt? Interviews mit Kunden und internen Stakeholdern zeigen hier, was in keiner Datenbank steht. Dazu gehört Ehrlichkeit nach innen: Fehlt in der Führung ein geteiltes Zielbild, wird das als Lücke ausgewiesen, nicht überspielt.

Was eine Wachstumsstrategie ausmacht

• Wachstumsquellen. Woher das Wachstum kommen soll: aus dem Kerngeschäft, aus neuen Segmenten, Regionen oder Kanälen, aus neuen Angeboten oder aus Zukäufen.
• Reihenfolge. Was zuerst kommt, weil es das Nächste finanziert, Fähigkeiten aufbaut oder Risiken senkt.
• Verzicht. Was das Unternehmen dafür lässt: Segmente, Produkte oder Kunden, die Kapazität binden, ohne zum Ziel beizutragen.
• Belege. Für jede Wachstumsquelle eine geprüfte Hypothese mit Treibern, Barrieren, Kosten und Szenarien – ein Umsatzziel allein ist noch keine Wachstumsstrategie.

Schritt 6: Optionen rechnen, P&L und Plan

Am Ende der Analyse stehen meist mehrere plausible Wege. Statt Meinungen über sie zu sammeln, rechnet man sie durch: mit einem szenariobasierten Bewertungsmodell und einer Gewinn- und Verlustrechnung je Segment, die auch die Kosten der Veränderung enthält. Das Modell bildet auch Optionen ab, über die ungern gesprochen wird, etwa ein Geschäft zu verkleinern oder abzugeben. Fünf Kriterien machen die Optionen vergleichbar.

Das Ergebnis ist eine Beschlussvorlage, kein Konzeptpapier: Sie beginnt mit der Frage, was genau entschieden werden muss und auf welcher Datenbasis. Dann folgen die Empfehlung, die gerechneten Optionen mit ihren Abwägungen, die Annahmen und Datenlücken, an denen alles hängt, die absehbaren Bedenken mit vorbereiteten Antworten und ein Umsetzungspfad mit Verantwortlichen. Strittige Gestaltungsfragen werden als Entscheidungsfragen vorgelegt, nicht vorweggenommen.

Der Strategieworkshop: was er leisten kann – und was nicht

Ein Strategieworkshop ist das Format, in dem ein Führungsteam priorisiert, die Ambition kalibriert und Verantwortung vereinbart. Was er nicht kann: die Analyse ersetzen, strittige Zahlen klären oder eine Entscheidung ohne Grundlage erzwingen. Typischerweise reicht ein Arbeitstag, wenn Faktenbasis und Entwurfsziele vorher verschickt sind; ohne sie werden aus Prioritäten Meinungen. Ein möglicher Ablauf in sieben Blöcken:

1. Entscheidungsrahmen. Was soll am Ende entschieden sein, was ausdrücklich nicht?
2. Impulse von außen. Trends, Wettbewerb und die Diagnose, welche Herausforderung wirklich zu lösen ist (vgl. Rumelt).
3. Faktencheck. Je Entwurfsziel Ist-Wert, Datenquelle und Abstand zum Ziel.
4. Ambition kalibrieren. Quantitative Ziele mit Vergleichswerten von Wettbewerbern und aus anderen Märkten abgleichen.
5. Priorisieren. Aus einer vorbereiteten Liste von Handlungsfeldern – etwa Kundensegmente, Regionen, Service oder Fachkräfte – die wenigen wählen, die entscheiden, wo das Unternehmen antritt und wie es gewinnt (vgl. Lafley und Martin).
6. Steckbriefe. Je priorisiertem Handlungsfeld Zielbeitrag, Entwurfskennzahlen, Verantwortliche und Meilensteine.
7. Zusagen. Wer klärt was bis wann, was wird nachgerechnet, und wann entscheidet die Geschäftsleitung?

Typische Fehler in der Strategieentwicklung

Vier Fehler sind typisch, und für jeden gibt es ein Gegenmittel:

• Breite statt Prioritäten. Zwanzig Ziele mit je eigener Kennzahl setzen keine Priorität. Rumelt hält fest, dass eine lange Liste von Vorhaben, oft fälschlich als Strategien oder Ziele bezeichnet, keine Strategie ist. Besser sind ein klarer Anspruch und wenige quantifizierte Leitziele.
• Hockeyschläger-Pläne. Für Bradley, Hirt und Smit ist der Hockeyschläger das Sinnbild der Strategieplanung: Auf die vertraute Delle im nächsten Budget folgt ein steiler Anstieg. In einem ihrer Beispiele blieb der Anstieg aus, und das Team zeichnete Jahr für Jahr einen neuen Hockeyschläger. Gegenmittel: Ist und Annahme getrennt führen, damit jeder Knick in der Kurve eine benannte Annahme hat.
• Datenlücken, die als null zählen. Fehlt eine Zahl und steht im Modell eine Null, erscheint ein Segment zu klein oder eine Marge zu gut. Lücken werden benannt, mit einer Spanne geschätzt und einer Person zugeordnet, die sie schließt. Eine grobe Schätzung mit ausgewiesener Güte ist besser als ein leeres Feld.
• Ein Papier ohne Steuerung. Eine Strategie, die als Dokument endet, wird abgeheftet und ändert keine Entscheidung im Alltag; was dagegen hilft, zeigt der nächste Abschnitt.

Nach dem Beschluss: Strategie steuern statt abheften

Ob eine Strategie wirkt, entscheidet sich nach dem Beschluss. Gesteuert wird über eine Kaskade: Leitziele der Geschäftsleitung, daraus Kennzahlen je Bereich, daraus Ziele der Teams und am Ende Aufgaben. Dazu gehören ein einheitlicher Kennzahlenstandard, eine Jahresuhr mit den festen Terminen der Führung und klare Regeln für Reviews und Eskalation. Verantwortung wird dabei vereinbart, nicht zugewiesen.

• Wenige Kennzahlen. Als Faustregel genügen zwei bis drei je Baustein der Strategie, aber keiner bleibt ohne Kennzahl, Datenquelle und verantwortliche Person.
• Ziele messen, nicht Personen. Das Cockpit zeigt, wie weit ein Ziel ist, nicht, wie gut jemand arbeitet. Der Nutzen ist mehr Klarheit, nicht mehr Kontrolle.
• Erst erproben, dann ausweiten. Ein Pilot in wenigen Bereichen zeigt, ob die Steuerung im Alltag bedienbar ist, und liefert eine Blaupause. Über die Ausweitung entscheidet die Geschäftsleitung danach, nicht vorher.

Ein Steuerungssystem überzeugt, wenn man es bedienen kann. Deshalb gehört zum Beschluss ein Werkzeug statt eines weiteren Dokuments: ein Rechenmodell mit Cockpit, das Leitkennzahlen zeigt, Szenarien nachrechnet und im Haus bleibt – mehr dazu unter Strategie, die rechnet. Ist KI Teil der Strategie, gilt dasselbe Prinzip: erst erproben, dann ausweiten; wie das aussieht, beschreibt KI im Unternehmen einführen.