Laterale Führung: Wie Sie ohne Weisungsbefugnis führen – vier Bausteine und sechs typische Situationen

Was laterale Führung ist – und was sie von disziplinarischer Führung unterscheidet

Laterale Führung heißt, Menschen zu führen, die Ihnen nicht unterstellt sind: Kolleginnen und Kollegen auf derselben Ebene, andere Bereiche, Ranghöhere, Kunden. „Lateral“ bedeutet seitlich, gemeint ist aber jede Richtung, in der die Hierarchie nicht trägt. Der Organisationssoziologe Stefan Kühl versteht sie als Antwort auf eine zunehmend häufige Lage: Aufgaben lassen sich nicht oder nur eingeschränkt über die Hierarchie steuern, und Zusammenarbeit muss trotzdem entstehen (Kühl 2017). Das betrifft auch Projektleitungen: Ihr Team steuern sie fachlich, über Beurteilung und Gehalt entscheiden andere, und gegenüber Kunden und Fachbereichen haben sie keine Weisungsbefugnis.

Warum laterale Führung in Projekten der Normalfall ist

In Beratungen ist laterale Führung kein Sonderfall, sondern Alltag. Senior Consultants führen Analystinnen und Analysten ohne formale Weisungsbefugnis, und Projektleitungen sind auf Kunden und Fachbereiche angewiesen, die ihnen nicht unterstellt sind. In Matrixorganisationen ist es ähnlich, in bereichsübergreifenden Vorhaben erst recht: Wer KI im Unternehmen einführt, braucht IT, Fachbereiche und Datenschutz, die an andere berichten. Wer eine Strategie entwickelt, muss Bereichsleitungen gewinnen, die gleichrangig oder höher stehen. Die Linie regelt Zuständigkeiten, aber ob ein Vorhaben vorankommt, entscheidet sich zwischen den Linien.

Die vier Bausteine: Klarheit, Sichtbarkeit, Angebot, Verbindlichkeit

Laterale Führung ist kein Charisma, sondern Handwerk, und wir beschreiben es als vier Bausteine, die aufeinander aufbauen. Klarheit über Auftrag und Rollen ist die Voraussetzung dafür, dass Konflikte überhaupt sichtbar werden. Sichtbarkeit ohne Angebot wird zur Beschwerde, und ein Angebot ohne Verbindlichkeit bleibt ein freundliches Gespräch ohne Folgen. Ein Angebot ist eine Empfehlung, die zeigt, was das Gegenüber davon hat. Dabei hilft das Tauschmodell von Cohen und Bradford: Einfluss ohne Weisungsbefugnis entsteht, wenn Sie etwas bieten, das die andere Seite schätzt. Im Projekt kann das Entlastung sein, eine Information oder Sichtbarkeit beim Auftraggeber.

Sechs typische Situationen – und was in jeder hilft

1. Mehrere Projektleitungen ziehen gleichzeitig an Ihnen

• Lage. Sie arbeiten auf mehreren Projekten, und jede Projektleitung sieht nur ihren Ausschnitt Ihrer Woche; die Überlast entsteht dazwischen und bleibt oft still. In Unternehmen erleben das viele, die in der Matrix zugleich für Linie und Projekte arbeiten.
• Werkzeug. Klären Sie jeden Auftrag mit fünf Fragen: Welches Ergebnis, bis wann, für wen, in welcher Flughöhe (Skizze, prüfreif, kundenfertig) und für welche Entscheidung? Vereinbaren Sie mit jeder Projektleitung, was Sie selbst entscheiden, was Sie abstimmen und wann Sie früh eskalieren. Kollidieren Prioritäten, hilft ein Priorisierungsgespräch, das die vier Bausteine im Kleinen abbildet: Transparenz schaffen, Konflikt benennen, Vorschlag machen, Entscheidung festhalten.
• Merksatz. „Konflikte sichtbar machen – nicht still am Wochenende lösen.“

2. Einen Workstream ohne disziplinarische Befugnis steuern

• Lage. Als Senior Consultant verantworten Sie einen Workstream, also einen Arbeitsstrang des Projekts, und führen Analystinnen und Analysten, über deren Beurteilung Sie nicht entscheiden. Ihr Hebel ist die Qualität Ihrer Aufträge, nicht Ihr Titel. Teilprojektleitungen in Unternehmen stehen vor derselben Aufgabe.
• Werkzeug. Zerlegen Sie den Workstream in prüfbare Arbeitspakete, und machen Sie mit einem Plan für die nächsten 48 Stunden sichtbar, wer auf wen wartet. Übergeben Sie Aufgaben mit einem kurzen schriftlichen Auftrag zu Ergebnis, Termin und Qualitätslatte. Im Review kommentieren Sie, statt die Arbeit zurückzunehmen, und Ihr Feedback folgt einem festen Rahmen: Beobachtung, Wirkung, Empfehlung, Dialog.

3. Als neue Projektleitung ehemalige Peers führen

• Lage. Gestern waren Sie Kollegin oder Kollege, heute verteilen Sie Arbeit an dieselben Menschen. Wer den Wechsel nicht anspricht, wird oft zu vorsichtig oder zu laut.
• Werkzeug. Sprechen Sie den Rollenwechsel offen an, im Team und unter vier Augen. Starten Sie mit einem strukturierten Kick-off und einer Team Charter, also einer kurzen Vereinbarung zu Zielen, Rollen und Spielregeln, die das Team selbst ausfüllt und regelmäßig prüft. Wählen Sie Ihren Führungsstil nach Situation, Risiko, Erfahrung und Zeitdruck statt nach Gewohnheit. So fällt es leichter, Autorität zu zeigen, ohne künstlich dominant zu wirken.
• Merksatz. „Klarheit von Tag 1 verhindert spätere Reibungsverluste.“

4. Eine Position gegenüber Ranghöheren halten

• Lage. Der Partner, die Bereichsleiterin oder die Auftraggeberin würde es anders machen, und Sie halten Ihren Ansatz für besser: Schweigen kostet Qualität, offener Widerspruch kostet Beziehung.
• Werkzeug. Kommen Sie mit einer Empfehlung und Optionen statt mit einer Frage oder einem bloßen Einwand, kurz und schlüssig aufgebaut für die Person, die entscheidet. Wie das klingt, zeigt der Abschnitt „Position beziehen“ weiter unten.

5. Beim Kunden zwischen Dienstleister und Experte

• Lage. Der Kunde bezahlt Sie und erwartet Leistung, zugleich sollen Sie widersprechen, wenn die Fakten es verlangen – und im Interview oder Workshop haben Sie keinerlei Weisungsbefugnis. Interne Dienstleister wie IT oder Controlling erleben dasselbe gegenüber Fachbereichen.
• Werkzeug. Führen Sie Gespräche in drei Phasen: vorher Hypothese und Datenbedarf klären, währenddessen präzise fragen und Unsicherheit festhalten, danach Ergebnisse, offene Punkte und Verantwortliche schriftlich bestätigen. Auf kritische Fragen antworten Sie in fester Folge: Antwort, Evidenz, Konsequenz und was noch offen ist.
• Merksätze. „Frust ist Information, keine Anweisung.“ Und wenn zu viele Menschen im Raum sind: „Struktur ist Respekt.“

6. Ein Programmbüro ohne Linienbefugnis

• Lage. Ein Programmbüro soll den Fortschritt eines Veränderungsprogramms steuern, hat aber keine Befugnis gegenüber den Linienteams, denn die Autorität liegt beim Sponsor im Management.
• Werkzeug. Leihen Sie sich Autorität: Der Sponsor setzt die Spielregeln und sitzt in den Runden, in denen entschieden wird. Legen Sie die Steuerung ins Meeting-Design: Besprochen werden die kritischen Ergebnisse und die Abweichungen, nicht jeder Status. Wer im Verzug ist, erklärt selbst, warum, was er dagegen tut, wie sicher das ist und welche Hilfe er braucht.

Mikropolitik: Interessen, Macht und Vertrauen ohne Hierarchie

Wer ohne Weisungsbefugnis führt, arbeitet mitten in der Mikropolitik, dem alltäglichen Aufbau und Einsatz von Macht in Organisationen (vgl. Neuberger 1995). Das ist keine Intrige, sondern Arbeitsbedingung. Wie man darin ohne Hierarchie führt, beschreibt Stefan Kühl (2017) mit den drei Säulen des lateralen Führens. Verständigung schafft ein gemeinsames Bild der Lage. Macht entsteht nach Crozier und Friedberg dort, wo jemand eine Unsicherheitszone kontrolliert, auf die andere angewiesen sind, etwa durch Fachwissen. Vertrauen erlaubt Zusammenarbeit ohne ständige Absicherung. Klären Sie deshalb vor jedem wichtigen Gespräch drei Fragen: Wer entscheidet? Wer gewinnt oder verliert? Was bräuchte die andere Seite, um zuzustimmen?

Position beziehen gegenüber Ranghöheren und Auftraggebern

Gegenüber Ranghöheren liegt eine Falle nahe: die offene Frage. „Wie sollen wir vorgehen?“ wirkt respektvoll, schiebt aber die Denkarbeit nach oben und lässt Ihre eigene Einschätzung unsichtbar. Wirksamer ist eine Empfehlung in vier Schritten: Lage, Optionen, Empfehlung, Bitte um Entscheidung. Ein Merksatz aus unseren Trainings lautet sinngemäß: „Kommen Sie mit einer Empfehlung – nicht nur mit einer Frage.“ Das macht der anderen Seite die Entscheidung leicht, spart Schleifen und zeigt, dass Sie Verantwortung übernehmen. Ihre Empfehlung darf abgelehnt werden, geführt haben Sie trotzdem, weil die Entscheidung auf dem Tisch lag.

Was laterale Führung mit Delegation und Druck zu tun hat

In Beratungen überschneiden sich laterale Führung und Delegation: Wer einen Workstream führt, delegiert an Menschen, die ihm nicht unterstellt sind. Warum gerade fähige Senior Consultants dabei Arbeit zurückholen, statt sie abzugeben, beschreibt der Artikel „Warum Senior Consultants nicht delegieren“. Der zweite Zusammenhang ist Druck: Vor einer wichtigen Abgabe fallen viele in alte Muster, ziehen Arbeit an sich, sagen zu viel zu oder vertagen den Konflikt. Ohne Weisungsbefugnis fängt das kein formaler Rahmen auf; was in solchen Momenten passiert, erklärt der Artikel „Führung unter Druck“. Die vier Bausteine helfen, weil sie vor der heißen Phase vereinbart werden.

Wie man laterale Führung lernt

Laterale Führung ist erlernbar, entsteht im Projektalltag aber selten von selbst. Ein guter Anfang ist die nächste anstehende Situation: mit den vier Bausteinen vorbereiten, durchführen und danach mit einer beteiligten Person besprechen. In unserer Leadership Journey ist das Thema auf zwei Stufen verankert. Für Senior Consultants gilt der Leitsatz „Führen, bevor der Titel es hergibt“, in der Projektleitung gehört „Position beziehen, auch ohne formale Autorität“ dazu. Geübt wird in unseren Trainings an echten Situationen. LEADBeyond 360° erfasst zwei Dimensionen, die nah an der lateralen Führung liegen: Kommunikation & Einfluss sowie Client & Stakeholder Leadership (Methode).